,,Влошеното психично здраве води до вредни въздействия за организациите като намалена работоспособност и продуктивност на служителите, намалена мотивация и голямо текучество на служителите.'' каза психологът Петя Баланова.

Какво още ни разказа по темата ще видите в материала.

Интересува ли го работодателя това, че служителят му не получава разбиране от партньора си, че има проблеми с децата или възрастните си родители, които имат нужда от все повече внимание и грижи с нарастване на възрастта? Интересува ли се прекия началник от това, че служителят няма време за спорт, посещение на театър, църква, излизания с приятели или своето любимо хоби? Интересуват ли се служителите от това, че техен колега преминава през труден период от живота си и може да е изморен или да не знае как да се справи с многобройните си задължения и конфликтни роли между работа-семейство? Трябва ли организацията изобщо да се интересуват от живота на служителите си извън нея? 

Схващането за професионализъм често включва представата да не се смесва личното с професионалното, да не се интересуваме и влияем от живота на служителите/колегите си извън работа. Ако здравите професионални отношения изискват формиране на ясни трудови отношения в най-добър интерес само и единствено на работата, дали в действителност са предпоставка и за работоспособност, продуктивност, мотивация, посветеност и лоялност, водещи до организационен просперитет?

Ако смятате, че „разделянето на личния от професионалния живот“ е добър подход и критерий за професионализъм, то вероятно ще се замислите дали наистина е така, ако вземете предвид изследванията и ефективните практики в областта. Според множество изследователи сферите в човешкия живот – лична, работна, семейна, социална, духовна/културна, оказват влияние една на друга. Интересно е как дисбаланса между тези различни сфери (неглижиране на една за сметка на друга), води не само до намаляване на цялостната удовлетвореност и качество на живот, но и здравословни, междуличностни, работни и ментални проблеми “влошено усещане за благополучие”. Дисбаланса породен от неглижиране на някоя от сферите може да доведе до голям дистрес (Linville, 1985), тъй като намаляват и житейските възможности за успех и приятни преживявания в други сфери. Например, ако си представим, че работата е най-приоритетната ни сфера, на която посвещаваме цялото си време и усилия, в един момент преживяванията ни се редуцират само до онези в сферата на работата и едно леко сътресение в професионален план, би разклатило цялостния ни живот. Посветили цялата си енергия, време и ентусиазъм в една сфера, не не можем да се докоснем до други източници на успех, възнаграждение и удовлетворение. Ако сме отделили, обаче, достатъчно време за себе си, приятелите си, семейството си, обществени инициативи и доброволчества, хобита, духовни/естетически/спортни или творчески дейности, то тогава съществуват толкова повече източници на подкрепа, възможности за успех, изява и удовлетворение, които естествено повишават самооценката ни, позитивната нагласа към живота и устойчивостта ни в моментите на сътресения, в която и да е сфера от живота. Неглижирането на различните сфери в живота ограбва не само възможностите за изява, успех, удовлетворение, удоволствие и подкрепа, но и нас като пълноценни личности, защото намалява броя и качеството на ролите, в които влизаме, защото ни карат да се чувстваме значими, смислени и осъществени, повишаващи усещането ни за благополучие (Greenhaus & Powell, 2006). 

Премествайки фокуса в работната сфера, можем ли да си представим какво ще се случи с „най-добрия и любим на ръководството служител“, ако инвестира единствено и само в сферата на работата ? Вероятно ръководството ще бъде доволно, ще го дава за пример на останалите служители, някои колеги ще го мразят, други ще се възползват от работохолизма му. Какво, обаче, ще се случи в дългосрочен план ако бъде на ключова за организацията позиция или бива повишен и ръководи екипи? Много са вероятностните сценарии и със сигурност може да спекулираме и гадаем какви са възможните пътища, но едно е сигурно – има ли сътресение в работата, няма друг наличен буфер от подкрепа, радост, удовлетворение, който да го балансира в подобни нормални и естествени проблеми, част от житейския път. Ако приемем, че човек със същия сценарий бива повишен, дали ще може да взаимодейства и управлява екипи успешно, имайки предвид, че не познава другите страни на живота и социални роли, за да идентифицира и разреши проблем в работа?

Следователно, дали ще говорим за служители на ниско, средно и високо йерархично ниво в една организация, зачитането, мисленето и развиването на служителите в цялата им комплексност е необходима предпоставка за организационния успех, защото „човек ходи на работа с всичките си човешки преживявания и роли“ (Katz & Khan, 1966). Всички сфери от живота на човек оказват влияние на работната ефективност, продуктивност, мотивация и посветеност. Ето защо вземайки предвид личните, семейните, социалните и духовно-естетическите потребности на хората в организациите, работодателите имат възможността да идентифицират и разрешат проблемите на индивидуално, екипно и организационно ниво, имплементирайки политики и процедури свързани със задоволяването на тези потребности. 

Спокойно може да се каже, че съществува евтини решения за повишаване на ефективността, продуктивността и намаляване на текучеството, защото инвестицията е малка, а ефективността в средносрочен и дългосрочен план е голяма. Тези евтини подходи и решения на проблемите в организациите често са свързани именно с усещането за благополучие на служителите, а оттам и удовлетвореността, продуктивността, мотивацията и посветеността в работа, водещи към организационен просперитет. Вероятно така абстрактно поставено отива в сферата на утопичните фантазии, но сега с нагледни примери ще си дадете сметка наистина колко ефективни и евтини могат да бъдат начините за разрешаване на въпроси свързани с качествения живот – балансирани сфери, или така нареченото „благополучие (Well-being)“.

Нека започнем с това, че през годините много изследователи, някои от които на Argiris (1960), Schein (1965), Kotter (1973), Rousseau (1995) проучват понятието „психологически договор“, който представлява взаимно спазване на задължения и обещанията един към друг, поддържащи и взаимно регулиращи се въз основа на взаимното очакване за спазването им. Levinson (1962) говори още за връзката между психологическия договор и усещането за доверие в работните отношения. Оказва се съществено спазването на психологическия договор както между служителите помежду си, така и между работодател-служител. Нещо повече, човек се чувства по-удовлетворен, мотивиран, инициативен, посветен и лоялен на организацията, когато се спазва психологическия договор макар и с по-ниско, но ясно и обещано повишение, отколкото когато не се спазва психологическия договор, липсва доверие и справедливост макар и с по-високо но неспазено докрай обещание. Вероятно отчасти можете да си обясните поведения като подаване на оставка след скорошно повишение на заплатата и изказания от типа „Не съм за парите...“.

Текучеството и съответно загубата на ключови служители в организацията може да бъде в резултат на недостатъчно високо или дори занижено усещането за благополучие на служителите. Понякога текучеството може да е породено от съвсем различни причини като дискриминация, дезадаптация, конфликт между работа-семейство, тормоз на работното място, експлоатация, нереалистични очаквания и изисквания за сметка на ресурси и контрол върху ситуацията, водещи до претоварване и психо-соматични проблеми или твърде висока амбициозност, водеща до Бърнаут с тежки нарушение на цялостното функциониране на служителя, продължително отсъствие от работа или дори напускане на работа. 

Освен текучеството, съществуват още два съществени фактора, оказващи влияние върху ефективността и развитието на хората и организацията – чести отсъствия (absenteeism) и присъствия в неработоспособно състояние (sickness presenteeism). Според проучвания загубите от болни служители на работа идващи в неработоспособно състояние струва 1,8 пъти повече отколкото поемане на разходите за един отсъстващ () и 3 пъти повече от разходи свързани с намалена продуктивност поради отсъствия на служители. Оказва се, че грешките и неефективността поради неработоспособност струват доста по-скъпо на организацията, а дългосрочните негативни влияние за физическото и менталното здраве могат да се натрупва с времето до необратимост. Факторите за това дали даден служител ще отсъства често без причина или пък ще идва на работа дори когато има сериозни проблеми, с риск да не бъде полезен за себе си и работата, са личностни и контекстуални/работни, зависещи от спецификите, промените и културата, налагаща определени допускания и нагласи. Това, което е в контрол, до голяма степен са контекстуалните психо-социални проблеми свързани с идването на работа в нетрудоспособно състояние. Например, такива фактори могат да бъдат: напрежението от мисълта, че няма кой да те замести или че работата, която ще се натрупа по време на отсъствието ти, ще се натрупва до момента на завръщането; неодобрение и коментари от страна на ръководството относно честите отсъствия, необосновани в техните представи; страх от загуба на работа в моменти на организационна промяна на фона на множество свободни и добре подготвени кадри на пазар на труда.

Самоосъзнатостта, емоционалната интелигентност и саморегулирането са компетенции, които се изгражда в благоприятна и конструктивна среда, и може да повлияят драстично върху личностното и кариерно развитие. В зависимост от това доколко сме осъзнати за ценностите си, целите си, предразсъдъците си, силните и слабите си страни, разпознаването и контролирането на емоциите и поведенческите си преживявания и реакции, набора от заучени ефективни и неефективни стратегии за справяне и др. можем да превърнем всяка ситуация във възможност за израстване и успех или в проблем, с който да навредим на себе си, екипа в който работим и цялостната култура на организацията. Например, амбициозен експерт, който е специалист в дадена област, но не осъзнава, че не се вписва в ценностите и виизията на организацията, дори да желае развитие по кариерната си стълбичка, може да повлияе деструктивно на себе си и организацията. Затова дали предоставяне на възможността за участие на служителите в групова, индивидуална психологическа работа, целяща повишаване на осъзнатостта, или промяна на формата на възнаграждения, график, договорка или дори по-скорошна оставка могат да бъдат използвани различни ефективни подходи в зависимост от идентифицирания проблем.

Що се отнася до ситуациите, в които имаме очаквания и натиск за ефективност, продуктивност, посветеност и лоялност, а срещаме обратното под формата на чести отсъствия, неефективност, грешки, проблеми и междуличностни напрежения и конфликти, често подходът е затягане на контрола, делегиране на задачи с невъзможност за автономно вземане на решение, което от своя страна задълбочава проблема. Например в някои ситуации и при някои служители именно автономността, може да е най-точното лечение на поредица критични ситуации и затруднения в един високо изискващ и динамичен работен процес. 

Възможностите, начините, прозрачността, честотата и качеството на общуване в организацията на всички нива могат да бъдат подводни камъни и повод за множество междуличностни конфликти и ниска ефективност - от това за какво и как си говорят хората в организацията, до това в какви моменти възникват поводите за конфликти или сплотяване и създаване на кохезия и синергия в екипите. Например, повод за понижена работоспособност, удовлетвореност и напрежение могат да бъдат времеви и/или пространствени ограничения пречещи на ефективната и навременна комуникацията между хората, липса на знание за това що е то ефективно общуване и асертивност или дори неосъзнато фаворитизиране от страна на лидера в отдела или прекия мениджър.

Понякога едно кресло, килимче за йога, картина в стаята, пристигане/прибиране от работа в по-удобно време за служителя, достъп до определен тип специалисти или ритуали и традиции, допринасящи за по-позитивна работна атмосфера, могат да бъдат евтини от гледна точка на инвестиция, но съществени за усещането за благополучие на служителите.

Горе изброените примери са една частица от евентуалните проблеми и насоки на мислене, които могат да предотвратят или разрешат системен проблем в организацията. За да се стигне до тези прости и ефективни решения, обаче, за нужни експертни знания и подготовка в областта на психологията и най-вече организационна и социална психология. Само със съответните знания в областта, сензитивност, обективност и подготовка би могла да се направи пълноценна диагностика на индивидуално, екипно и/или организационно ниво, след което да се намерят най-ефективните подходи за необходимата промяна, при която от значение не е само КАКВА е тя, но и КАК да бъде осъществена.

Healthyco създаде продукт, чрез които да подпомогне бизнеса, като консултира служителите, спомагайки за благоприятния работен климат в организацията. Ако искате да научите повече за ,,Програмата за подпомагане на служители'', свържете се с нас. Екипът ни е на разположение, за да отговори на всики Ваши въпроси и да Ви помогне да избегнете евентуални проблеми с Вашете служители.